In an era of intensifying competition for talent, the ability to “see the invisible” has become a strategic advantage for organizations.

By combining AI with Organizational Network Analysis (ONA), Dr. Dang Pham Thien Duy is unlocking an entirely new layer of data for HR management—revealing key connectors, identifying bottlenecks, and enabling more adaptive organizational design.

What led you to Information Systems and your research in digital transformation and cybersecurity?

I’m not someone who seeks risk, but neither am I overly risk-averse. I wanted to pursue a field flexible enough to open multiple career paths—one that provides a foundation in programming while still allowing me to move into areas like marketing or management. Information Systems sits at that intersection.

At the doctoral level, as cybersecurity began to emerge strongly as a global trend, I recognized it as a direction worth pursuing in depth. Since then, my work has centered on cybersecurity and digital transformation.

In your research journey, which work are you most proud of? And how do you view the role of academia in driving impact for organizations and society?

I still consider my doctoral dissertation my most significant work. In it, I proposed a new approach to studying cybersecurity through Organizational Network Analysis (ONA)—challenging conventional assumptions rather than accepting outdated perspectives.

Instead of analyzing individuals in isolation, I focused on how people influence one another within a system. This was an action research project conducted over four years with a large interior design company, and the results demonstrated measurable improvements in both security and operations. To this day, the methodology continues to be applied by my firm in consulting engagements.

I firmly believe that academic work must create real impact. Publications are important, but they are not the end goal. What matters more is what problems the research solves, how it can be applied, and the tangible value it delivers to organizations and society. When a method helps organizations work more effectively, enhance competitiveness, or disseminate knowledge more broadly, then the research has fulfilled its purpose—not remaining on paper, but becoming part of real-world progress.

“The hardest part is people. If mindsets and ways of working don’t change, technology won’t stick.” — Dr. Dang Pham Thien Duy

In your view, what is the biggest challenge for Vietnamese businesses in digital transformation?

More than 95% of businesses in Vietnam are small, micro, or very small enterprises—most of them lacking both capital and human resources. However, that is not the core issue.

The hardest part is people.

I have trained AI across many organizations and consistently observe the same pattern: participants perform well in training sessions, but once I leave, they revert to old habits. This highlights a fundamental truth—if mindsets and ways of working do not change, technology cannot take root.

Another major challenge is the widespread misconception about digital transformation. Many businesses believe that simply purchasing new technologies or software is sufficient. But technology is never the final answer.

To me, digital transformation is about upgrading organizational capabilities—understanding what needs to improve, how operations must evolve, and how success should be measured. Adding tools without transforming internal capabilities is not digital transformation.

From an HR perspective, which AI applications hold the most promise for Vietnamese businesses?

AI is already present across most HR functions.

In recruitment, many organizations use AI to automatically screen CVs and provide initial recommendations. In learning and development, AI can analyze profiles, experience, and career goals to suggest personalized learning paths. In one project, I developed a chatbot that helps employees define their five-year goals and automatically recommends relevant courses, resources, and development steps.

For engagement and talent retention, Organizational Network Analysis (ONA)—the method I specialize in—offers particularly strong value. It allows organizations to identify key influencers, assess cascading risks when individuals leave, and understand the true level of connectivity across teams.

Many leaders are surprised when they see network maps: organizations that appear cohesive may actually be fragmented, while the most influential individuals are not always senior managers, but sometimes frontline employees. These insights are powerful in supporting training, internal communication, and succession planning.

Recently, I advised a manufacturing company seeking to build a personalized total rewards system for thousands of employees. Manually, this would be nearly impossible—but AI can process individual-level data to recommend tailored benefits aligned with each employee’s circumstances and development goals.

This level of personalization is something traditional HR models struggle to achieve.

Rào cản vô hình: Hiểu sai bản chất của chuyển đổi số

Một hiểu lầm phổ biến là đồng nhất chuyển đổi số với việc chạy theo những công nghệ “hào nhoáng” như AI, blockchain hay IoT. Thực tế, chuyển đổi số không chỉ là câu chuyện công nghệ, mà là một hành trình chiến lược để nâng cao năng lực số trong các hoạt động cốt lõi: marketing, quản trị nhân sự, sản xuất hay dịch vụ khách hàng.

Vấn đề còn nằm ở sự xung đột giữa ưu tiên ngắn hạn và lợi ích dài hạn. SME thường tập trung cho sự sống còn tức thời, trong khi chuyển đổi số lại thuộc nhóm công việc “quan trọng nhưng không cấp bách” nên dễ bị gác lại. Tư duy “ăn chắc mặc bền” vốn giúp SME tồn tại, nhưng lại có thể trở thành lực cản trên hành trình số hóa.

Khi so sánh SME với doanh nghiệp lớn, tôi thường đặt ra câu hỏi cho sinh viên khi giảng dạy chương trìnhThạc sĩ Quản trị kinh doanh (MBA): “Nếu bạn có thể “xuyên không” về quá khứ để gia nhập Nokia, Blockbuster hay Kodak – những tượng đài từng sụp đổ – liệu kiến thức ngày nay về Apple, Netflix hay Canon có thể cứu vãn số phận của họ?”.

Câu trả lời thường là “khó”. Doanh nghiệp lớn, vốn phục vụ thị trường đại chúng, thường có bộ máy phức tạp và nhiều tầng lớp ra quyết định, khiến đổi mới bị chậm trễ. Trong khi đó, các thị trường ngách – nơi đột phá nảy mầm – lại ít được ưu tiên phân bổ nguồn lực. Đây chính là nghịch lý khiến doanh nghiệp lớn thường thua trong “trận chiến đổi mới” so với các đối thủ nhỏ, nhanh nhẹn.

Qua trải nghiệm nhiều năm làm việc tại Australia và Mỹ, tôi có thể thấy SME ở các quốc gia phát triển cũng không hẳn “chạy nhanh” hơn về công nghệ. Sự kháng cự với công cụ mới vẫn tồn tại, nhiều doanh nghiệp vẫn trung thành với bảng tính Excel. Tuy nhiên, sự khác biệt cốt lõi nằm ở tinh thần cởi mở và tò mò công nghệ. Chủ doanh nghiệp ở phương Tây thường sẵn sàng học hỏi, tìm kiếm cơ hội nếu thấy lợi ích rõ ràng, đồng thời được hỗ trợ bởi một hệ sinh thái SME đa dạng, từ tư vấn đến triển khai.

Ngược lại, SME Việt Nam chịu ảnh hưởng văn hóa Á Đông: thiên về kiểm soát, ngại mạo hiểm, và ít chủ động tìm kiếm tư vấn bên ngoài. Động lực chuyển đổi số nhiều khi xuất phát từ tâm lý “nhìn đối thủ làm gì rồi làm theo” thay vì khởi đi từ một tầm nhìn chiến lược độc lập.

“Nỗi sợ vô hình” với AI và công nghệ mới

Một câu hỏi khác tại diễn đàn: làm sao để lãnh đạo truyền cảm hứng, giúp nhân viên vượt qua “nỗi sợ hãi và mù mờ” về AI và công nghệ mới? Có khi nào chính lãnh đạo cũng nghi ngờ khả năng của mình?

“Nỗi sợ vô hình” này bắt nguồn từ sự thiếu hiểu biết. Con người thường sợ những gì chưa rõ. Với AI, giải pháp không phải là tô vẽ công nghệ như phép màu, mà là làm rõ AI có thể và không thể làm gì. Khi nhân viên hiểu giới hạn của AI và học cách hợp tác để tạo ra giá trị, nỗi lo sẽ giảm đi. Đồng thời, lãnh đạo cũng cần thừa nhận rằng chính mình đôi khi có những nghi ngờ. Sự cởi mở này không phải điểm yếu, mà là tín hiệu cho thấy cả tổ chức đang cùng học hỏi và tiến bộ.

Vai trò quyết định của lãnh đạo

Sự cam kết của ban lãnh đạo là yếu tố then chốt. Singapore là một ví dụ tiêu biểu: ít người biết cựu Thủ tướng Lý Hiển Long tốt nghiệp khoa học máy tính và từng công khai trên Facebook niềm đam mê lập trình, giải Sudoku của ông. Thành công chuyển đổi số của Singapore đến từ nhiều yếu tố, nhưng không thể phủ nhận tác động tích cực từ một nhà lãnh đạo có nền tảng công nghệ.

Tại Việt Nam, Bệnh viện Đại học Y Dược Thành phố Hồ Chí Minh là một minh chứng sống động. Với tầm nhìn công nghệ của ban lãnh đạo, bệnh viện đã đầu tư hạ tầng IT từ sớm; nhờ vậy, khi yêu cầu áp dụng hồ sơ bệnh án điện tử được ban hành, quá trình triển khai diễn ra trơn tru thay vì gấp gáp đối phó.

Trường hợp của bệnh viện đã được tôi nghiên cứu và xuất bản dưới dạngbài nghiên cứu khoa học, qua đó làm rõ các yếu tố nền tảng (quản trị, hạ tầng, quy trình, năng lực dữ liệu, cam kết lãnh đạo) giúp tổ chức chuyển đổi mượt mà và bền vững. Đây là bằng chứng thực nghiệm cho thấy: khi nền móng được chuẩn bị đủ sâu, “điểm bùng phát” của chuyển đổi số sẽ đến một cách tự nhiên.

Đối với SME, chuyển đổi số không chỉ xoay quanh công nghệ nào được áp dụng, mà quan trọng hơn là thay đổi cách nghĩ. Khi doanh nghiệp dám vượt qua tâm lý ngắn hạn, chấp nhận đầu tư cho những việc “quan trọng nhưng chưa cấp bách”, nuôi dưỡng tinh thần tò mò công nghệ và chủ động học hỏi, họ sẽ không bị bỏ lại trong kỷ nguyên AI.

Đằng sau mỗi thành công về công nghệ luôn có một lãnh đạo dám mở lòng, một đội ngũ được truyền cảm hứng, và một tầm nhìn dài hạn. Trong thời đại AI, SME không chỉ cần công cụ mới mà còn cần niềm tin, tầm nhìn và sự can đảm để định hình lại tương lai.

Kỷ nguyên của trí tuệ nhân tạo (AI) đã thực sự bùng nổ, định hình lại bản đồ cạnh tranh toàn cầu và đặt ra một mệnh đề sống còn cho doanh nghiệp: thay đổi hay là chết. Trong khi các tập đoàn lớn ráo riết đầu tư, khối doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) – “xương sống” của nền kinh tế Việt Nam – vẫn đang lúng túng ở ngã tư đường.

Tại sự kiện “HCMC Business Summit 2025” vừa diễn ra tại TPHCM, câu hỏi mang tính thời đại đã được đặt ra: Điều gì ngăn SME Việt mạnh dạn bước vào cuộc chuyển đổi số?

Tiến sĩ Đặng Phạm Thiên Duy (Đại học RMIT Việt Nam) cho rằng, rào cản lớn nhất của SME không phải tiền bạc hay công nghệ mà là tâm lý ngần ngại và định kiến sai lầm. Nhiều doanh nghiệp bị cuốn vào cái bẫy hào nhoáng khi nghĩ đến chuyển đổi số là những công nghệ “bom tấn” như AI, blockchain hay IoT, từ đó cho rằng cuộc chơi này quá xa vời, quá tốn kém.

Thực tế, chuyển đổi số có thể bắt đầu từ những việc nhỏ: dùng phần mềm quản lý thay cho Excel rời rạc, tự động hóa chấm công và tính lương, hay phân tích dữ liệu cơ bản để hiểu khách hàng hơn. Nhưng ngay cả những bước đi này cũng bị trì hoãn bởi áp lực cơm áo gạo tiền. Với SME, ưu tiên ngắn hạn thường lấn át lợi ích dài hạn, biến chuyển đổi số thành “việc quan trọng nhưng không cấp bách”.

Một nghịch lý thú vị trong kinh doanh là đột phá thường không đến từ gã khổng lồ. SME, nhờ sự linh hoạt và tinh gọn, có thể tận dụng cơ hội này. Nếu các tập đoàn lớn là “tàu sân bay” cồng kềnh thì SME chính là những “thuyền cao tốc” dễ dàng luồn lách, khám phá vùng biển mới.

Tuy vậy, SME Việt lại chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ văn hóa Á Đông: thiên về kiểm soát, ngại mạo hiểm và ít chủ động tìm kiếm tư vấn bên ngoài. Tâm lý e dè khi giao phó dữ liệu cho hệ thống mới, hay nỗi lo “tiền mất tật mang” khi thử nghiệm công nghệ chưa chắc chắn, khiến họ chậm chân.

Trong khi đó, SME ở các quốc gia phát triển tuy vẫn dùng công cụ đơn giản nhưng lại chủ động học hỏi, thử nghiệm và được bao quanh bởi hệ sinh thái hỗ trợ. SME Việt nhiều khi chỉ hành động bị động: “đối thủ làm gì thì làm theo”, thiếu khát vọng tiên phong.

Theo ông Duy, với SME, chuyển đổi số trước hết là cuộc cách mạng về tư duy, không chỉ là câu chuyện máy móc. Khi dám vượt qua áp lực ngắn hạn, đầu tư cho việc “quan trọng nhưng chưa cấp bách”, và nuôi dưỡng tinh thần học hỏi, SME Việt sẽ không bị bỏ lại phía sau.

Trong kỷ nguyên AI, điều quyết định không chỉ là công cụ, mà là niềm tin, tầm nhìn và sự can đảm của lãnh đạo để mở đường cho tương lai.