Biết về AI (Artificial Intelligence) là một chuyện, còn ngồi vào bàn làm việc lúc 9 giờ sáng thứ Hai và biết chính xác phải dùng AI vào đâu lại là chuyện hoàn toàn khác. Các doanh nghiệp thường đánh giá thấp lỗ hổng giữa hai khái niệm này, khiến cho nhiều kế hoạch chuyển đổi được đầu tư bài bản nhưng giậm chân tại chỗ, đây cũng là điều mà ít Leader nào muốn thừa nhận.

Thật ra, gần như cả thị trường đang đứng ở đúng khoảng giữa ấy. Ai cũng đã đọc tin tức, đã dự webinar, thậm chí đã chạy vài dự án thí điểm. Công cụ: đã đầu tư. Tài khoản: của cả team đã kích hoạt. Nhưng khi guồng quay công việc thật sự bắt đầu, câu hỏi vẫn chưa được trả lời rõ ràng: rốt cuộc AI nên được thêm vào đâu trong quy trình này, và vị trí nào thì AI sẽ âm thầm gây rối nhiều hơn là tạo ra giá trị?

Đó chính là câu hỏi mà NetIQ được mời cùng phân tích cặn kẽ với Terraverde Travel & Events, một trong những thương hiệu du lịch hàng đầu Việt Nam, vào tháng 4/2025. Khởi đầu chỉ là một buổi huấn luyện AI, nhưng buổi học nhanh chóng mở ra nhiều điều thú vị hơn: một lát cắt rất thật về những gì thực sự cần có để đưa một đội ngũ chuyển từ tò mò đến năng lực bền vững.

Lỗ hổng chung của hầu hết các chương trình huấn luyện

Sự đứt gãy này diễn ra theo một kịch bản quen đến mức có thể đoán trước. Doanh nghiệp mời một chuyên gia bên ngoài về demo một bộ công cụ. Hôm đó, ai cũng hào hứng. Tỷ lệ hoàn thành được ghi nhận đẹp đẽ. Chứng chỉ được trao tận tay. Rồi chỉ vài tuần sau, phần lớn mọi người lặng lẽ quay về lối làm việc cũ, còn đống công cụ thì nằm đó phủ bụi.

Lý do hiếm khi là mọi người không quan tâm. Vấn đề gần như luôn luôn nằm ở chỗ: họ không có một mindset đủ rõ ràng để định hướng.

Khi thiếu một framework hướng dẫn rõ ràng, chúng ta không có cách nào tự trả lời hai câu hỏi quan trọng: việc nào giao cho AI được, và chỗ nào thì nó dễ làm hỏng chuyện? Khi đó mọi người chuyển hướng sang mò mẫm hoặc tin tưởng hoàn toàn những gì AI tạo ra mà không cần kiểm chứng. Một vài người sẽ có cảm giác chán dẫn đến hoàn toàn từ bỏ. Cả hai kiểu phản ứng này đều đến từ một vấn đề gốc: khóa học hôm đó chỉ “khoe công cụ AI”, mà bỏ quên phần khó nhất là xây nền tảng tư duy khi làm việc cùng AI.

Tạo ra sự hào hứng sau một ngày học thì dễ. Câu hỏi khó hơn nhiều là: sáu tuần sau, còn gì đọng lại?

NetIQ thiết kế chương trình như thế nào để giải bài toán cùng Terraverde?

Khi bắt tay thiết kế chương trình cho Terraverde, NetIQ không đặt câu hỏi “đội ngũ nên dùng công cụ nào”. Câu hỏi gốc rễ hơn thế: làm sao trao cho con người một cách tư duy về AI đủ bền, bền không chỉ trong buổi học có người dẫn dắt, mà bền cả vào một chiều thứ Tư thường nhật, hai tháng sau đó?

Lời giải được gói trong bốn framework.

Mở màn là 5-Layer Taxonomy của NetIQ, một cách phân loại giúp bạn “đọc vị” bản chất của một đầu việc trước khi quyết định có nên dùng AI hay không, và dùng thế nào. Nó tách bạch rõ ba nhóm: việc mà AI giúp tăng tốc và nâng chất lượng một cách đáng tin cậy; việc mà AI mang lại rủi ro nhưng vẫn kiểm soát được; và việc mà phán đoán của con người là điều không thể bỏ ngỏ. Với một đội ngũ ngày ngày xoay quanh quan hệ khách hàng, những hành trình thiết kế riêng và các trải nghiệm du lịch cao cấp, ranh giới đó chẳng hề lý thuyết chút nào. Đó là bài toán vận hành của từng ngày.

Tiếp đến, cả nhóm thực hành kỹ năng ra lệnh cho AI qua Framework RCTF: Role, Context, Task, Format (Vai trò, Bối cảnh, Nhiệm vụ, Định dạng). Trong khi đa số hướng dẫn về prompting chỉ dạy bạn viết câu cú gọn hơn, RCTF dạy một thứ giá trị hơn nhiều: cách tư duy như một cộng sự trước khi gõ bất kỳ câu lệnh nào. Cú chuyển ở đây là từ “người dùng thụ động” thành “người điều phối chủ động”, và kĩ năng này cải thiện rõ rệt, đo đếm được, chất lượng lẫn độ tin cậy của kết quả mà AI trả về.

Buổi chiều, câu chuyện chuyển sang thiết kế quy trình với Phương pháp DECODE. Điểm cốt lõi: thay vì “lắp” AI vào cuối một quy trình có sẵn, hãy tái cấu trúc quy trình xoay quanh AI ngay từ đầu. Khác biệt này lớn hơn vẻ ngoài của nó nhiều. Gắn AI lên quy trình cũ kỹ thì bạn chỉ vớt được một phần nhỏ tiềm năng. Còn thiết kế lại quy trình với AI nằm sẵn trong tư duy, đó mới là nền móng cho hiệu suất cộng dồn theo thời gian.

Khép lại buổi học là Second Brain. Hãy cùng hình dung trong một buổi làm việc, đội ngũ bật ra rất nhiều ý hay, nhưng tan họp xong thì gần như chẳng còn lại bao nhiêu. Second Brain là cách quản trị tri thức để những ý tưởng đó không trôi đi, mà được lưu giữ lại gọn gàng, và quan trọng nhất là lấy ra dùng khi cần. Vì nếu không chủ động ghi lại, kể cả ý tưởng sáng giá nhất rồi cũng trôi mất. Nói cách khác, Second Brain biến những khoảnh khắc “à há” chợt đến chợt đi thành vốn chung, để cả đội cứ thế bồi đắp thêm.

Điều gì đã đổi, và điều gì thì không

Hết ngày hôm đó, quyền truy cập công cụ AI của đội Terraverde vẫn y hệt buổi sáng. Không hơn một dòng nào.

Thứ thay đổi là mối quan hệ giữa họ và những công cụ ấy. Những người bước vào phòng với cảm giác ngợp trước hàng tá lựa chọn, không biết bắt đầu từ đâu, đã ra về với một trình tự rõ ràng và lặp lại được: phân loại đầu việc, dựng bối cảnh, xây prompt, vẽ quy trình, lưu lại kết quả. Mỗi bước đều học được. Ghép lại, chúng thành một hệ thống chạy được vào sáng thứ Hai và vẫn còn nguyên vào chiều thứ Sáu.

Đó chính là lằn ranh giữa một khóa AI tạo ra sự phất khích nhất thời và một khóa AI tạo ra năng lực. Phấn khích rồi sẽ nguội. Năng lực thì cộng dồn và tạo giá trị dài lâu.

Nguyên lý cốt lõi

Trải nghiệm với Terraverde phản chiếu một hình mẫu chung mà NetIQ thấy lặp đi lặp lại ở các tổ chức đủ mọi quy mô, mọi ngành: thứ kìm hãm việc ứng dụng AI gần như không bao giờ là công nghệ. Công cụ luôn ở đó, luôn trong tầm tay. Rào cản thật sự là mindset, thứ quyết định con người sẽ dùng chúng như thế nào, và có dùng hay không, trong công việc thật.

Cần chỉnh đúng cái mindset này, trước khi bàn tới công cụ, trước khi bàn tới quy trình, trước khi đo bất kỳ chỉ số nào, đó mới là nơi hành trình ứng dụng AI thực chất bắt đầu.

NetIQ là công ty tư vấn Việt Nam chuyên về ứng dụng AI và chuyển đổi tổ chức. Cách làm của chúng tôi đặt nền trên khoa học mạng lưới (network science) và sự đúc kết từ các case study thực tế.

Chia sẻ với Pháp Luật TP.HCM, Tiến sĩ Đặng Phạm Thiên Duy nhận định, công nghệ không còn là một lựa chọn mà đã trở thành yếu tố sống còn cho sự phát triển của mỗi quốc gia. Tại Việt Nam, Nghị quyết 57-NQ/TW đã được ban hành, đánh dấu một bước ngoặt lớn trong chính sách phát triển khoa học và công nghệ.

Phóng viên: Thưa ông, Nghị quyết 57-NQ/TW được đánh giá là một bước ngoặt lớn trong chính sách phát triển khoa học, công nghệ của Việt Nam. Ông nhận định thế nào về tầm nhìn và sự đột phá của Nghị quyết này trong bối cảnh phát triển công nghệ hiện nay, đặc biệt là với mục tiêu thúc đẩy sự ra đời của các kỳ lân công nghệ Việt Nam?

Tiến sĩ Đặng Phạm Thiên Duy: Nghị quyết 57-NQ/TW được xem là cột mốc quan trọng, mở ra tầm nhìn chiến lược mới cho khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo ở Việt Nam. 

Văn kiện này không chỉ khẳng định vai trò của công nghệ như một động lực tăng trưởng, mà còn đặt ra mục tiêu đưa Việt Nam trở thành quốc gia mạnh về đổi mới sáng tạo, nơi các doanh nghiệp công nghệ quy mô lớn và các kỳ lân có thể ra đời và phát triển bền vững. 

Điểm đột phá của Nghị quyết nằm ở việc chuyển dịch tư duy từ ứng dụng công nghệ sang làm chủ và kiến tạo công nghệ, đồng thời đưa ra các cơ chế linh hoạt như sandbox thử nghiệm, khung chính sách ưu đãi nghiên cứu và phát triển (R&D), cũng như cải cách thể chế theo hướng cởi mở hơn.

Thay vì chỉ tập trung vào việc ứng dụng công nghệ sẵn có, Nghị quyết đặt trọng tâm vào việc làm chủ và kiến tạo công nghệ. Điều này khuyến khích các doanh nghiệp và tổ chức Việt Nam tự nghiên cứu, phát triển và tạo ra các sản phẩm, dịch vụ công nghệ riêng, thay vì chỉ là thị trường tiêu thụ công nghệ của nước ngoài. Đây là nền tảng để hình thành các doanh nghiệp công nghệ hùng mạnh của Việt Nam.

Bằng cách đơn giản hóa quy trình, giảm bớt thủ tục, và tạo ra một môi trường đầu tư hấp dẫn, Nghị quyết 57 hướng đến việc thu hút cả nguồn lực trong và ngoài nước để phát triển hệ sinh thái đổi mới sáng tạo.

Trong bối cảnh toàn cầu đang cạnh tranh gay gắt về công nghệ, việc Việt Nam định hướng rõ ràng và đưa ra các giải pháp cụ thể như Nghị quyết 57-NQ/TW là một bước đi chiến lược, thể hiện tầm nhìn xa. Nghị quyết này được kỳ vọng sẽ tạo ra một cú hích mạnh mẽ, không chỉ thúc đẩy sự ra đời của các kỳ lân công nghệ Việt, mà còn giúp đất nước chúng ta khẳng định vị thế trên bản đồ công nghệ thế giới.

Phóng viên: Một khi các kỳ lân Việt Nam được hưởng lợi từ Nghị quyết 57, ông kỳ vọng vai trò của họ trong việc thúc đẩy quá trình chuyển đổi số quốc gia sẽ như thế nào? Đặc biệt, các doanh nghiệp này có thể đóng góp ra sao vào sự tăng trưởng kinh tế và giải quyết các bài toán lớn trong những lĩnh vực trọng điểm như tài chính, y tế, và giáo dục?

Tiến sĩ Đặng Phạm Thiên Duy: Với mỗi kỳ lân công nghệ Việt Nam, họ sẽ trở thành đầu kéo của hệ sinh thái đổi mới sáng tạo. Với nguồn lực công nghệ và tài chính vượt trội, các doanh nghiệp này có thể mở ra thị trường mới, định hình chuẩn mực, lan tỏa năng lực quản trị và tạo động lực lan tỏa đến hàng nghìn doanh nghiệp nhỏ hơn. Về mặt kinh tế, kỳ lân góp phần nâng cao năng suất, thúc đẩy xuất khẩu dịch vụ số, thu hút vốn quốc tế, đồng thời tạo áp lực cải cách thể chế theo hướng minh bạch, thuận lợi hơn cho đổi mới. 

Sự thành công của họ sẽ là nguồn cảm hứng và động lực cho hàng nghìn doanh nghiệp nhỏ hơn trong hệ sinh thái. Các kỳ lân công nghệ Việt có thể chia sẻ năng lực công nghệ, kinh nghiệm quản lý, từ đó thúc đẩy cả một hệ sinh thái cùng phát triển.

Trong các lĩnh vực trọng điểm, tác động của kỳ lân sẽ đặc biệt rõ nét trong những lĩnh vực trọng điểm, giúp giải quyết các bài toán lớn của xã hội.

Chẳng hạn, lĩnh vực tài chính, họ có thể mở rộng tiếp cận vốn cho người dân và SME thông qua fintech, ứng dụng AI và blockchain để nâng cao minh bạch và an toàn giao dịch. Trong y tế, kỳ lân có thể dẫn đầu xây dựng nền tảng hồ sơ sức khỏe điện tử, phát triển dịch vụ khám chữa bệnh từ xa, và ứng dụng AI để chẩn đoán chính xác hơn. Trong giáo dục, họ có khả năng cá nhân hóa học tập bằng AI, thu hẹp khoảng cách vùng miền và nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực số theo chuẩn quốc tế.

Phóng viên: Để hiện thực hóa tầm nhìn đó, theo ông, những cơ chế và chính sách đột phá nào cần được ưu tiên để tạo ra một sân chơi thuận lợi, giúp các doanh nghiệp công nghệ, đặc biệt là các kỳ lân tiềm năng, có thể phát triển và cạnh tranh sòng phẳng trên thị trường toàn cầu?

Tiến sĩ Đặng Phạm Thiên Duy: Để hiện thực hóa tầm nhìn của Nghị quyết 57, trước hết cần ưu tiên hoàn thiện thể chế và khung pháp lý nhằm khuyến khích đổi mới sáng tạo. Điều này bao gồm việc xây dựng các cơ chế sandbox thử nghiệm cho các lĩnh vực công nghệ mới như AI, fintech, y tế số hay công nghệ xanh; cải cách thủ tục hành chính theo hướng một cửa, số hóa toàn diện; đồng thời triển khai các ưu đãi thuế R&D và sở hữu trí tuệ để doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư dài hạn vào công nghệ lõi.

Bên cạnh đó, chính sách mua sắm công đổi mới cần được coi là động lực, trong đó Nhà nước đóng vai trò khách hàng đầu tiên, đặt hàng các giải pháp công nghệ nội địa để tạo uy tín thị trường và mở rộng quy mô ứng dụng. Về tài chính, cần thành lập quỹ đầu tư để khơi thông vốn tăng trưởng, đồng thời khuyến khích sự tham gia của các quỹ mạo hiểm tư nhân và quốc tế. 

Đối với nhân lực, cần chính sách giữ chân và khích lệ nhân tài, mở rộng hợp tác giữa doanh nghiệp với đại học và viện nghiên cứu để đào tạo thế hệ kỹ sư, nhà khoa học đáp ứng chuẩn quốc tế. Đặc biệt, phát triển hạ tầng dữ liệu và tính toán, kho dữ liệu mở sẽ là tài nguyên không thể thiếu để các startup và kỳ lân tiềm năng tạo ra sản phẩm đột phá.

Phóng viên: Nguồn nhân lực luôn là yếu tố sống còn của các doanh nghiệp công nghệ. Vậy các kỳ lân Việt Nam cần phải làm gì để thu hẹp khoảng cách giữa chất lượng đào tạo và nhu cầu thực tế của thị trường?

Tiến sĩ Đặng Phạm Thiên Duy: Dù công nghệ đóng vai trò quan trọng đối với từng doanh nghiệp và nền kinh tế nói chung, yếu tố then chốt vẫn là nguồn nhân lực. Để thu hẹp khoảng cách giữa đào tạo và nhu cầu thị trường, các kỳ lân Việt Nam cần đồng kiến tạo chương trình đào tạo cùng đại học và viện nghiên cứu, thúc đẩy các mô hình vừa học, vừa làm, kết hợp đào tạo lại và nâng cấp đội ngũ hiện hữu. 

Bên cạnh đó, để giữ chân nhân sự chất lượng cao, các kỳ lân cần xây dựng một môi trường làm việc hấp dẫn và cạnh tranh toàn cầu. Áp dụng các chính sách đãi ngộ cạnh tranh, bao gồm quyền sở hữu cổ phiếu ưu đãi cho nhân viên. Điều này không chỉ khuyến khích họ gắn bó lâu dài mà còn biến nhân viên thành những người đồng sở hữu, cùng nỗ lực vì sự phát triển chung của công ty. 

Xây dựng văn hóa làm việc chuyên nghiệp, cởi mở, khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác. Tạo ra một môi trường nơi các nhân tài có thể học hỏi, chia sẻ kiến thức và cùng nhau phát triển, tạo nên một cộng đồng vững mạnh, là nền tảng cho sự đổi mới không ngừng.

Để các kỳ lân Việt Nam cất cánh, việc tập trung vào chiến lược nhân lực là một yêu cầu sống còn, giúp họ không chỉ làm chủ công nghệ mà còn thu hút và giữ chân những người có thể biến tầm nhìn thành hiện thực.

Phóng viên: Dưới góc nhìn của ông, các kỳ lân Việt có thể tận dụng Nghị quyết 57 để xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo và tạo ra những sản phẩm mang tính đột phá?

Tiến sĩ Đặng Phạm Thiên Duy: Ngoài nền tảng vững chắc về nhân lực và chính sách, các kỳ lân công nghệ Việt Nam còn có một cơ hội đặc biệt để kiến tạo nên văn hóa đổi mới sáng tạo. Đây chính là yếu tố quyết định để họ tạo ra những sản phẩm đột phá và có tầm ảnh hưởng lớn. Văn hóa này được hình thành và nuôi dưỡng thông qua các chiến lược như các kỳ lân Việt áp dụng những cơ chế thử nghiệm nội bộ linh hoạt, khuyến khích nhân viên dám nghĩ, dám làm và thử nghiệm những ý tưởng mới mà không lo sợ thất bại.

Bằng cách khuyến khích sáng kiến nội bộ, các doanh nghiệp có thể khuyến khích nhân viên của mình hành động như những người sáng lập, tạo ra các dự án hoặc sản phẩm mới ngay trong lòng công ty.

Mở cửa cho cộng đồng bên ngoài tham gia vào quá trình đồng sáng tạo là một cách hiệu quả để thu thập ý tưởng mới mẻ và độc đáo. Việc hợp tác với các startup nhỏ, các trường đại học và các chuyên gia độc lập giúp mở rộng giới hạn của sự sáng tạo.

Văn hóa đổi mới chỉ thực sự phát triển khi doanh nghiệp chấp nhận rằng thất bại là một phần của quá trình học hỏi. Việc quản lý rủi ro và chấp nhận thất bại một cách có kiểm soát sẽ khuyến khích nhân viên không ngừng thử nghiệm và khám phá.

Khi gắn liền đổi mới sáng tạo với việc giải quyết các bài toán lớn của quốc gia, các kỳ lân công nghệ Việt sẽ tạo ra giá trị bền vững. Từ việc thúc đẩy tài chính toàn diện cho mọi người dân, nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe và giáo dục, cho đến phát triển công nghệ xanh để bảo vệ môi trường, họ có thể vừa giải quyết những thách thức xã hội cấp bách, vừa khẳng định vị thế và năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường toàn cầu.

Phóng viên: Xin cảm ơn ông!

“Chúng ta có đang ở giai đoạn mà nhà đầu tư quá phấn khích với AI không? Ý kiến của tôi là có”, Sam Altman, CEO OpenAI, thẳng thắn thừa nhận trong một buổi gặp gỡ báo chí. Ông lặp lại từ “bong bóng” 3 lần chỉ trong 15 giây, như một lời cảnh báo lạnh lùng từ chính nhân vật trung tâm của cơn sốt trí tuệ nhân tạo.

Nhưng trong khi Altman lên tiếng cảnh báo, phố Wall lại đang hưng phấn cực độ. Những startup AI chỉ vài nhân sự vẫn gọi vốn trăm triệu USD với định giá “điên rồ”, còn các nhà phân tích lạc quan như Dan Ives của Wedbush thì khẳng định “cuộc cách mạng AI mới chỉ ở thời khắc 1996 của Internet”, có nghĩa là bình minh của kỷ nguyên mới, chứ chưa phải đỉnh điểm bong bóng 1999.

Một bên là nhà sáng tạo công nghệ thận trọng, một bên là giới tài chính liều lĩnh đặt cược hàng nghìn tỷ USD. Giữa hai luồng ý kiến trái ngược, bức tranh thực sự còn phức tạp hơn. Theo chuyên gia Faisal Hoque, không chỉ có một, mà là 3 bong bóng AI đang tồn tại song song và hiểu rõ chúng chính là chìa khóa để doanh nghiệp tìm lối thoát khi ngày “nổ tung” xảy đến.

Giải phẫu bộ 3 bong bóng AI

Nhà phân tích Faisal Hoque đã đưa ra một góc nhìn độc đáo, đó là cơn sốt AI hiện tại thực chất là sự chồng chéo của 3 loại bong bóng khác nhau, mỗi loại có tác động và rủi ro riêng.

Bong bóng tài sản (đầu cơ): “Cơn sốt hoa tulip” thời hiện đại

Đây là loại bong bóng dễ nhận thấy nhất. Cổ phiếu Nvidia được giao dịch ở mức giá gấp 50 lần lợi nhuận, Tesla ở mức choáng váng gấp 200 lần. Nhóm “7 gã khổng lồ” công nghệ đang được định giá dựa trên những kỳ vọng gần như vô hạn vào một tương lai do AI thống trị.

Đây chính là phiên bản hiện đại của “cơn sốt hoa tulip” ở Hà Lan thế kỷ 17, khi các nhà đầu cơ đẩy giá tài sản lên cao hơn nhiều so với giá trị nội tại, chỉ vì một niềm tin đơn giản: sẽ luôn có người khác sẵn sàng trả giá cao hơn. Nhà kinh tế trưởng Torsten Sløk của Apollo Global Management còn đi xa hơn khi cho rằng 10 công ty lớn nhất S&P 500 hiện còn bị định giá quá cao hơn cả thời kỳ đỉnh điểm của bong bóng dot-com.

Đối với hầu hết doanh nghiệp không trực tiếp tham gia cuộc chơi tài chính này, bong bóng đầu cơ có vẻ xa vời. Tuy nhiên, một cú sụp đổ thị trường chứng khoán chắc chắn sẽ gây ra những tổn thương lan tỏa cho toàn bộ nền kinh tế.

Bong bóng hạ tầng: Cuộc đua 7.000 tỷ USD và bóng ma “cơn sốt đường sắt”

Sam Altman có thể cảnh báo về bong bóng, nhưng chính ông cũng tuyên bố OpenAI sẵn sàng chi “hàng nghìn tỷ USD” để xây dựng các trung tâm dữ liệu. Các gã khổng lồ như Microsoft, Google, Amazon và Meta cũng đang đổ hàng tỷ USD vào GPU, hệ thống điện và cơ sở hạ tầng làm mát. McKinsey ước tính thế giới đang trong một “cuộc đua xây dựng trung tâm dữ liệu” trị giá tới 7.000 tỷ USD.

Điều này gợi nhớ đến cuối thế kỷ 19, khi các nhà đầu tư đường sắt xây hàng nghìn km đường ray thừa thãi để đón đầu một nhu cầu không bao giờ đến. Hay gần hơn, cuối thập niên 90, các tập đoàn viễn thông trải thảm cáp quang xuyên đại dương, tạo ra một sự dư thừa công suất phải mất cả thập kỷ sau mới có thể khai thác hết.

Nhà phân tích Harrison Kupperman của Praetorian Capital đã làm một phép tính sơ bộ đáng báo động: chỉ riêng khoản đầu tư vào trung tâm dữ liệu trong năm nay đòi hỏi các công ty công nghệ phải tạo ra thêm 40 tỷ USD doanh thu mỗi năm trong suốt thập kỷ tới chỉ để bù khấu hao. Con số này cao gấp đôi tổng doanh thu từ AI hiện tại (ước tính khoảng 15-20 tỷ USD). Khoảng chênh lệch khổng lồ này chính là định nghĩa của một bong bóng hạ tầng.

Bong bóng thổi phồng kỳ vọng: Khi lời hứa vượt xa thực tế

Đây có lẽ là quả bong bóng nguy hiểm nhất đối với các doanh nghiệp. Mạng xã hội, báo chí, và các phòng họp hội đồng quản trị đều tràn ngập những lời tung hô về khả năng biến đổi của AI. Nhưng thực tế lại phũ phàng hơn nhiều.

Một nghiên cứu gần đây của MIT đã gây chấn động khi chỉ ra rằng 95% các dự án thử nghiệm AI trong doanh nghiệp không tạo ra bất kỳ lợi nhuận nào. Con số này cho thấy một khoảng cách khổng lồ giữa sự cường điệu và giá trị thực tế.

Bài học từ lịch sử: Dotcom và “mùa đông AI”

Nếu bong bóng đang tồn tại, vậy đâu là những dấu hiệu cho thấy nó có thể sắp xì hơi, hoặc thậm chí là nổ tung? Những dữ liệu mới nhất đang vẽ nên một bức tranh đáng lo ngại.

Theo một khảo sát định kỳ của Cục Thống kê Dân số Mỹ, lần đầu tiên kể từ khi bắt đầu thu thập dữ liệu vào tháng 11/2023, tỷ lệ các doanh nghiệp lớn (trên 250 nhân viên) sử dụng AI đã giảm rõ rệt trong 2 tháng qua, từ đỉnh 13,5% xuống còn khoảng 12%. Mặc dù ý định ứng dụng trong 6 tháng tới chưa giảm nhưng tốc độ tăng trưởng đã chững lại đáng kể.

Đây là một tín hiệu cảnh báo quan trọng. Nó cho thấy sau giai đoạn thử nghiệm ban đầu, nhiều công ty đang bắt đầu nhận ra sự phức tạp và tốn kém của việc tích hợp AI vào quy trình kinh doanh. Họ đang rút lui.

Sự chật vật này có nhiều điểm tương đồng với “mùa đông AI” những năm 1980, xoay quanh công nghệ “hệ chuyên gia”. Khi đó, các công ty hàng đầu cũng đổ tiền vào ứng dụng, một số gặt hái thành công ban đầu, nhưng rồi dần nản lòng vì chi phí duy trì quá cao và hệ thống quá cứng nhắc, dễ dàng thất bại trước những tình huống phức tạp trong thế giới thực.

Ngày nay, AI tạo sinh (GenAI) lại gặp vấn đề ngược lại: chúng không quá cứng nhắc, mà lại quá linh hoạt, thường xuyên “ảo giác” (tự bịa ra thông tin) hoặc đi những đường tắt khó lường. Việc tích hợp các mô hình ngôn ngữ lớn (LLM) không đi kèm “sách hướng dẫn sử dụng”, đòi hỏi một khối lượng công việc khổng lồ để tùy chỉnh và kiểm soát, khiến nhiều doanh nghiệp loay hoay.

Cả phe lạc quan và bi quan đều viện dẫn bong bóng dot-com để bảo vệ quan điểm của mình. Điều đó cho thấy bài học từ lịch sử không hề đơn giản.

Vào cuối thập niên 90, những công ty như Pets.com đã đốt 300 triệu USD rồi phá sản, chỉ số NASDAQ mất 78% giá trị. Các chuyên gia khi đó hùng hồn tuyên bố Internet chỉ là “mốt nhất thời”. Nhưng trong chính đống tro tàn đó, những gã khổng lồ tương lai lại âm thầm trỗi dậy. Amazon xây dựng mạng lưới hậu cần, Google hoàn thiện thuật toán tìm kiếm, PayPal giải quyết bài toán thanh toán.

Thông điệp rất rõ ràng, đó là một công nghệ có thể bị thổi phồng quá mức, nhưng điều đó không phủ nhận tầm quan trọng cốt lõi của nó. Bong bóng vỡ không có nghĩa là công nghệ vô giá trị. Nó chỉ có nghĩa là có quá nhiều người đã quá hưng phấn và trả giá quá cao cho những ý tưởng chưa được kiểm chứng.

Kịch bản tương tự rất có thể sẽ lặp lại với AI. Khi thị trường điều chỉnh, điều gần như chắc chắn sẽ xảy ra, những công ty chỉ biết chạy theo “trend” sẽ gục ngã. Nhưng những doanh nghiệp tập trung vào việc dùng AI để giải quyết các vấn đề kinh doanh thực tế sẽ là những người chiến thắng sau cùng.

Chiến lược của người thực dụng: Kiếm lợi từ chính bong bóng

Vậy một nhà lãnh đạo doanh nghiệp khôn ngoan nên làm gì giữa tâm bão? Chạy trốn khỏi AI không phải là một lựa chọn. Thay vào đó, hãy tiếp cận nó một cách thực dụng và thậm chí là tận dụng chính sự hỗn loạn của bong bóng.

Để tránh rơi vào cái bẫy “95% thất bại”, các doanh nghiệp thành công thường tuân theo 3 nguyên tắc vàng:

Kiến trúc “đặt vấn đề lên trước”

Đừng hỏi “Chúng ta có thể làm gì với AI?” mà hãy hỏi “Đâu là những điểm nghẽn lớn nhất trong hoạt động của chúng ta?”. Con người đang lãng phí thời gian vào công việc lặp lại ở đâu? Quy trình nào thường xuyên gây ra lỗi? Dữ liệu bị tắc nghẽn ở đâu khiến quyết định bị trì hoãn? Chỉ sau khi xác định rõ vấn đề, hãy tìm đến AI như một giải pháp tiềm năng.

Cân bằng danh mục đầu tư AI

Đừng đặt tất cả trứng vào một giỏ. Thay vào đó, hãy pha trộn các dự án ngắn hạn và dài hạn, rủi ro thấp và cao.

Thắng lợi nhanh (1-3 tháng): Sử dụng các công cụ AI có sẵn để tự động hóa việc xử lý văn bản, tóm tắt cuộc họp.

Cược chiến lược (3-12 tháng): Xây dựng một giải pháp AI tùy chỉnh để tối ưu hóa một quy trình cốt lõi, chẳng hạn như dự báo nhu cầu hoặc quản lý tồn kho.

Cú bứt phá (trên 12 tháng): Thử nghiệm các mô hình kinh doanh hoàn toàn mới dựa trên AI, ví dụ như hệ thống mua hàng tự động hoàn toàn.

Tích hợp toàn diện

Các dự án AI không nên tồn tại độc lập. Một hệ thống AI kiểm soát chất lượng trong nhà máy có thể cung cấp dữ liệu đầu vào cho một hệ thống AI bảo trì dự đoán. Dữ liệu từ đó lại có thể hỗ trợ một hệ thống AI khác tối ưu hóa chuỗi cung ứng. Khi các hệ thống “nói chuyện” với nhau, chúng tạo ra giá trị cộng hưởng lớn hơn nhiều so với tổng giá trị của từng dự án đơn lẻ.

Có một nghịch lý thú vị, là bong bóng AI, thay vì là mối đe dọa, lại có thể là cơ hội lớn nhất cho những doanh nghiệp có cách tiếp cận thực dụng. Dòng vốn đầu cơ mạo hiểm đang tài trợ cho những hoạt động R&D khổng lồ mà không một ban giám đốc nào dám phê duyệt.

Những nhân tài xuất chúng nhất đang rời bỏ công việc ổn định để xây dựng các công cụ AI mà sau này bạn có thể mua lại với giá rẻ. Cơ sở hạ tầng đang được xây dựng ở quy mô khổng lồ, hứa hẹn một tương lai với chi phí tiếp cận rẻ hơn.

Có lẽ, món quà lớn nhất mà các cuộc tranh luận về bong bóng mang lại chính là sự… đánh lạc hướng. Khi giới bình luận và các nhà đầu tư còn đang bận rộn tranh cãi về giá cổ phiếu Nvidia hay định giá của các startup, những doanh nghiệp nghiêm túc lại có được một khoảng trống lý tưởng để âm thầm làm việc. Họ ít bị cạnh tranh về nhân sự hơn, ít bị soi xét hơn và ít phải chịu áp lực về tiến độ hơn.

Cơn sốt dotcom đã để lại hạ tầng băng thông rộng và một thế hệ lập trình viên web. Bong bóng AI, khi nó điều chỉnh hoặc thậm chí là vỡ, sẽ để lại các cụm GPU mạnh mẽ và một thế hệ kỹ sư học máy tài năng.

Lựa chọn thông minh nhất không phải là né tránh bong bóng, mà là để người khác gánh chịu rủi ro về vốn, còn bạn thì tập trung gặt hái những lợi ích về vận hành. Càng nhiều người ồn ào về bong bóng, cơ hội lại càng rộng mở cho những ai kiên định và có phương pháp.